Dev & Type: Формирование команды и управление проектом

Что такое команда?

"Команда - это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и разными характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов."

Йон Катценбах

Йон Р. Катценбах - старший партнер Katzenbach Partners LLC, консалтинговой фирмы в Нью-Йорке, которая специализируется на эффективности руководителей, команд и персонала. Он написал ряд статей и книг, в том числе: "Пиковая эффективность", "Команды, достигшие вершины", "Реальные лидеры изменений", "Дисциплина команд" (с Дугласом К. Смитом) и бестселлер "Мудрость команд" (тоже с Дугласом К. Смитом).

Эффективные команды характеризуются следующими признаками:

Ясные цели, которые принимаются всеми участниками
Знание и принятие каждым своей собственной роли в команде и ролей других участников
Доверительные отношения между участниками команды: понимание и принятие различных стилей мышления членов команды
Способность эффективно решать задачи и преодолевать внутренние конфликты, а также учиться коллективно на базе имеющегося опыта
Сочетание различных личностных качеств, необходимых знаний и навыков, равномерно распределенных между всеми участниками команды
Комфортная атмосфера работы, в которой люди прислушиваются к мнению других и сами высказывают полезные замечания, с учетом культурных различий в команде
Открытый доступ к информации, необходимой для решения командных задач, для каждого из участников команды
Лидеры, развивающие творческие способности команды, в том числе постоянное обучение членов команды

Развитие команды происходит поэтапно и циклично. Различные аспекты играют роль на начальном этапе (перед тем, как происходит формирование команды) и позднее, в процессе ее развития. Процесс создания команды может быть разбит на четыре этапа.

Процесс формирования команды

Формирование (Forming)

На этом этапе мы имеем дело с совокупностью отдельных личностей.

Характерные черты действий участников команды:

члены команды знакомятся друг с другом
оценивают компетентность и полномочия лидера команды
испытывают сомнения и неуверенность относительно своего личного будущего в команде и команды в целом
наблюдают за поведением своих коллег
пытаются понять свое место в команде
сосредоточены на совершенствовании своих знаний и умений

По причине оборонительной и иногда враждебной манеры поведения в этот момент в группе может наблюдаться незначительный прогресс или полное отсутствие прогресса.

На данном этапе члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга. Предпочтительный стиль лидерства на этом этапе - директивный (более ориентированный на задачи, а не на отношения).

На данном этапе лидер должен:

помогать участникам группы выполнять задания и приобретать знания
создавать спокойную и открытую рабочую атмосферу
помогать участникам команды больше узнать друг о друге
разъяснять участникам команды их цели и обязанности
поощрять активное участие в работе всех членов команды
создавать структуру команды через разъяснение ролей и задач
устанавливать культуру общения
поощрять открытое взаимодействие между членами команды

Притирание (Storming)

На данном этапе ее члены осознают, что для достижения целей им предстоит пройти длинный путь. Характерные черты действий членов команды:

острое переживание чувств неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности в собственных силах
соперничество за внимание к себе со стороны лидеров и других членов команды
конфликты за власть между членами группы и руководством
взаимное недоверие
эмоциональные реакции на задания, предложенные к исполнению
сомнениями участников команды в том, что они приносят пользу команде

Стиль лидерства на этом этапе - направляющий (четко ориентированный на отношения).

Лидер команды должен обратить серьезное внимание на возможное чувство недовольства в группе, не принимая его на свой счет и спокойно обсуждая подобные ситуации, не занимая оборонительную позицию.

На данном этапе лидер должен:

помогать участникам команды установить нормы общения и эффективно взаимодействовать друг с другом
обсуждать, каким образом команда будет принимать решения
поощрять членов команды к тому, чтобы они делились своими идеями по обсуждаемым вопросам
способствовать предотвращению конфликтов
внушать чувство уверенности и спокойствия

Стабилизация (Norming)

На этом этапе участники постепенно привыкают друг к другу, начинают доверять друг другу, принимать и уважать друг друга.

Характерные черты действий членов команды:

общение и взаимодействие протекают более эффективно
формируется командный дух и возникает чувство сплоченности
дискуссии между членами группы носят конструктивный характер
больше времени посвящается работе и меньше - разрешению конфликтов между членами группы

Стиль лидерства на данном этапе - поддерживающий (не полностью ориентированный на задачи). Теперь лидер должен максимально сконцентрироваться на поддержке и оценке усилий каждого участника, совершенствовании рабочей атмосферы, коммуникациях, сотрудничестве и дальнейшем улучшении отношений в группе. На данном этапе лидер должен:

открыто и спокойно выражать свое мнение о различных ситуациях и вещах, которые беспокоят сотрудников
поощрять сотрудников к обратной связи, сделать так, чтобы о всех проблемах говорили спокойно и открыто
ставить задачи, которые следует решать коллективно и обсуждать пути их решения с членами команды, не теряя контроль над ситуацией
максимально делегировать полномочия членам команды

Расцвет (Performing)

На этом этапе мы видим настоящую эффективную команду с творческой рабочей атмосферой. Характерные черты действий команды:

поддержание и укрепление тесных внутригрупповых связей;
развитие механизмов самоуправления;
доброжелательные взаимоотношения между членами команды.

Члены команды знают сильные и слабые стороны друг друга и чувствуют, что вовлечены в командную работу. На этом этапе стиль лидерства - консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия. На данном этапе лидер должен:

совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам
искать пути повышения эффективности работы команды
развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности
признавать личный вклад участников
развивать личный потенциал участников команды

Командные роли

Для эффективной работы команда, согласно теории М. Белбина, должна быть сформирована из кандидатов, которые могли бы исполнять одну или несколько из представленных 8 ролей:

рабочая пчелка ( company worker)
руководитель (chairman)
мотиватор (shaper)
генератор идей (plant)
снабженец (resourse investigator)
аналитик (monitor evalution)
вдохновитель (team worker)
контролер (compliter finisher)

Командные роли - это сочетание из профессиональных и индивидуальных психологических особенностей члена команды. Для объективного определения ролей можно воспользоваться тестами, которые есть на специализированных ресурсах в онлайновом бесплатном доступе, но можно определить роли и интуитивно, по описаниям.

При определении типов и дальнейших действиях следует помнить:

"Чистых" типов не существует - есть доминирующий и еще пара-тройка типов, которые описывают "среднестатистического" члена команды
Чем с большим количеством типов вы найдете для себя сходство, тем лучше вы подходите для выполнения миссии лидера
Типы - это не навсегда. Можно поставить себе задачу развить какие-то качества, которые, как вам кажется, вам необходимы для успеха
Развитие себя начинается с того, что вы учитесь владеть своими эмоциями, анализировать причину их появления и выявлять свои собственные проблемы. Только научившись это делать, вы сможете помогать другим и управлять работой команды.

Аналитик

Что делает: анализирует проблемы. Оценивает идеи и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.

Типичные черты: благоразумный, невозмутимый, предусмотрительный.

Положительные качества: рассудительность, проницательность, высокие интеллектуальные способности.

Приемлемые недостатки: отсутствие вдохновения или способности мотивировать других

Вдохновитель

Что делает: исполнитель этой роли способствует проявлению достоинств всех членов команды. Он поддерживает коллег при неудачах. Он улучшает взаимоотношения между коллегами и стимулирует подъем командного духа.

Типичные черты: социально ориентированный, спокойный, чувствительный.

Положительные качества: способность нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.

Приемлемые недостатки: нерешительность в решающие моменты.

Генератор идей

Что делает: исполнитель этой роли выдвигает новые идеи и стратегии. При этом уделяет особое внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается команда.

Типичные черты: индивидуалист, серьезный, неортодоксальный.

Положительные качества: одаренность, изобретательность, широкий кругозор.

Приемлемые недостатки: часто "витает в облаках", недооценивает практические детали или необходимость формальных процедур.

Контролер

Что делает: насколько это возможно, избавляет команду от ошибок, связанных как с ее деятельностью, так и бездеятельностью. Он выявляет такие аспекты деятельности, которые требуют повышенного внимания. Побуждает команду проявлять настойчивость в достижении цели.

Типичные черты: скрупулезный, организованный, добросовестный, может быть эмоционально неустойчивым.

Положительные качества: способность завязывать дружеские отношения, стремление добиваться совершенства во всем.

Приемлемые недостатки: тенденция беспокойства по поводу мелочей, отвращение к высказываниям типа"выкинь из головы".

Мотиватор

Что делает: придает действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание команды на стоящие перед ней задачи и расставляет приоритеты. Стремится к упорядоченности групповых обсуждений и ясности результатов командной деятельности.

Типичные черты: отзывчивый, динамичный, импульсивный (иногда чрезмерно).

Положительные качества: внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью, самоуспокоенностью или самообманом.

Приемлемые недостатки: склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению.

Рабочая пчелка

Что делает: превращает концепции и планы в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства.

Типичные черты: консервативный и исполнительный.

Положительные качества: организаторские способности, практичность, энергичность, самодисциплина.

Приемлемые недостатки: недостаток гибкости, отторжение непроверенных идей.

Руководитель

Что делает: выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая оптимальное использование ресурсов команды. Он определяет сильные и слабые стороны команды и добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды.

Типичные черты: спокойный, уверенный в себе, управляемый.

Положительные качества: сильная мотивация на достижение поставленных целей. Способность без предубеждения выслушивать, рассматривать и оценивать достоинства всех предложений.

Приемлемые недостатки: общие, по стандартам, интеллектуальные и творческие способности

Снабженец

Что делает: обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры.

Типичные черты: экстраверт, пытливый, увлеченный и общительный.

Положительные качества: хорошо контактирует с людьми и предлагает что-то новое, проявляет стойкость в сложной ситуации.

Приемлемые недостатки: теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность (драйв).

Основные правила создания и управления командой

Формирование эффективной команды является приоритетной задачей для руководителя проекта и требует наличия определенного опыта и знаний.

Выбор правильных членов команды - единственно важный фактор успеха или провала проекта.

Это правило особо подчеркивается во многих книгах. Выбор правильных членов команды - это самое важное, но никто и никогда вам точно не скажет, что именно понимается под понятием "правильности". Это можно установить на основе первичных знаний (в случае стартапа они первичны, так как не опираются на опыт и профессиональные навыки) и интуиции. Если члены команды выбраны неправильно, скорее всего, даже лучший менеджер в мире не сможет спасти ситуацию. Когда нарушается целостность команды или она перестает справляться с поставленными задачами, хороший менеджер спокойно уволит нескольких работников и возьмет новых.

Не стоит слепо брать первого попавшегося заинтересованного человека. Нужно потратить время, чтобы найти и отобрать наилучших членов команды, даже если это займет много времени. Главный ограничивающий фактор проекта - способность руководителя привлечь и выбрать наилучших членов команды, каких только можно найти. Бесполезно начинать проект, если не сформирована целостная команда.

Выбирайте командных игроков, не индивидуалов-суперзвезд.

Чтобы командный проект выжил и процветал, нужно отобрать и принять на работу именно командных игроков, а не одиночек - индивидуалов, даже если они очень талантливы.

Командные игроки уважают индивидуальные различия, и в то же время стремятся к достижению общей цели. Командные игроки честолюбивы, но их амбиции касаются проекта или компании, а потом уже их собственного "я". Их амбиции командны. Командные игроки - как клетки, работают вместе для поддержания жизни и здоровья всего организма.

В том случае, если командные игроки берут на себя личную ответственность за успех проекта, чрезмерное управление и контроль не требуются.

В таком коллективе проблемы не игнорируются - члены команды найдут их и исправят. Если взаимное уважение высоко - мелкие личные различия просто не имеют значения.

В команде должен быть единственный руководитель.

В каждой команде обязательно должен быть только один лидер, и каждый должен недвусмысленно понимать, кто этот лидер. Лидер подает пример, которому следуют остальные, и он должен заработать уважение команды. Если члены команды больше не уважают руководителя - проект катится вниз. Уважения по принуждению не бывает. Его можно только заработать.

Как руководителю команды заработать уважение? Используя преимущества единства и ставя потребности команды на первое место. Руководитель команды - пример для ее членов. Руководитель команды должен стараться быть честным, порядочным и объективным. Если руководитель дает обещание - оно должно быть выполнено. Руководитель должен стать воплощением стандартов, вне зависимости от того, соответствуют ли этим стандартам члены команды.

Задача руководителя - принести команде победу в проекте, неважно в каком. Поскольку это большая ответственность, необходима высокая степень контроля. Руководитель выслушивает всех членов команды, но всякий раз, когда нужно принять ключевое для проекта решение, это - задача руководителя. В хорошо функционирующей команде члены команды редко пересматривают решения лидера. Если нужно делать выбор, то, зная все факты, командные игроки приходят к одному, лучшему, решению, даже если для них лично это означает лишнюю работу или ограничение свободы.

Однако хороший руководитель будет набирать в команду людей, которые в чем-то могут быть сильнее его - такой командой труднее управлять, но с ней можно решать серьезные задачи.

Программа = команда:

Качество созданного продукта - прямое отражение качеств сформированной команды. Состояние, которого должна достичь команда - сплоченность. В этом состоянии все члены команды работают вместе, чтобы достичь общей цели. Боевой дух и производительность на высоте. Когда есть сплоченность - проект достигает успеха. Без сплоченности проект не сделать.

Руководитель команды непосредственно отвечает за поддержку сплоченности. Если член команды не желает присоединиться к общему настрою, задача руководителя - попробовать изменить ситуацию или заменить его на другого. Если боевой дух падает, руководитель должен поднять его. Успех проекта сильно зависит от динамики команды, и это нельзя не учитывать.

Прекрасный способ добиться сплоченности - всей командой сделать что-нибудь, не связанное с проектом. Если позволяют обстоятельства, можно раз в неделю проводить вечер за ролевой игрой с карандашом и бумагой. Если же команда рассеяна в мировом пространстве, придумайте другое общее дело - поиграйте в интерактивную игру, особенно если в нее можно играть командой. Если члены команды искренне любят и уважают друг друга, общее дело найти просто. Когда товарищи по команде становятся друзьями, люди с нетерпением ждут совместной работы, и боевой дух поднимается на недосягаемую высоту. Это называется корпоративной культурой, и она есть не только в крупных компаниях, но и в стартапах.

Поддерживайте связь.

Сохранение успешной команды требует постоянной связи. Пусть все знают о состоянии проекта. Все время общайтесь с членами команды, чтобы видеть, как двигается работа. Секретность приводит к возмущению.

Собирайте команду не реже чем раз в неделю. Пусть каждый знает о состоянии проекта. Таким образом, не только предотвращается самообман о несуществующем прогрессе, но и поднимается боевой дух команды, видящей, как проект продвигается изо дня в день.

Уделите внимание поддержанию специального раздела сайта, где каждый имеет доступ к проектной документации, в том числе графику работ, распределению задач и изменению состояния проекта.

Личное общение всегда лучше телефона или электронной почты, потому что большая часть человеческого общения невербальна. Не ограничивайтесь электронной почтой, если другой способ общения продуктивнее. Беритесь за телефон или встречайтесь с товарищами по команде лично при любой возможности.

Разделяйте вознаграждение.

Есть много способов решить вопрос финансового участия членов команды. В идеале, команда работает лучше всего, если все члены команды разделяют потенциальные прибыли, а если продажи уже есть, то получают проценты с продаж. Очень важно, чтобы члены команды чувствовали, что им воздастся по заслугам и что "лишняя" работа будет вознаграждена. Если чувствуете, что справедливо поделить прибыль невозможно - не начинайте проект вообще.

Запишите.

О чем бы вы ни договорились с членами команды, это нужно записать. Людям часто проще договориться устно, но когда все записано, легче обнаружить рассогласование между ожиданиями и реальностью. Старайтесь предсказать все возможные непредвиденные обстоятельства и решить, что с ними делать. Что делать, если член команды хочет выйти из проекта? Как распределяется прибыль? Какие обязательства должен выполнить каждый член команды? Когда будет прибыль вкладываться обратно в проект, а когда - выниматься из бизнеса? Кто владеет интеллектуальной собственностью? Например, может ли музыкант продавать песни, созданные для проекта, как-то еще? На эти вопросы нет правильных или неправильных ответов. Каждая команда ответит на них по-другому. Единственный неправильный вариант - не решить эти вопросы заранее и не записать их в контракт с подписями.

Выгоняйте отстающих.

Если член команды не справляется, нужно немедленно предпринять действия для исправления ситуации. Объясните, чего вы ожидаете от члена команды в плане производительности, причем в письменной форме. Но если ситуация не изменится к лучшему за относительно короткий период времени, этот член команды быстро потеряет доверие остальных. Недостаток доверия нарушает сплоченность, словно болезнь, которая может, в конце концов, охватить всю команду. В этой ситуации необходимо уволить отстающего сотрудника и заменить его как можно быстрее. Не имеет значения, если этот человек собирается исправиться; важна только фактическая продуктивность. Если набрать только командных игроков, такое разделение не вызовет затаенного недовольства. Командный игрок поймет, что здоровье команды и успех проекта может требовать его ухода.

Обычная ошибка неопытного руководителя - излишняя снисходительность к отстающим членам команды. На первый взгляд неплохо давать людям возможность исправиться - но это великодушие дорого стоит. Если слишком долго беречь отстающих, это заканчивается рассогласованиями в действиях команды. Если руководитель не может осознать необходимость увольнения человека - значит, он просто не готов быть лидером. По этой же причине - необходимость заменять членов команды - не стоит брать в команду друзей, если вы не уверены в их деловых качествах. И самое неправильное - пытаться строить бизнес с теми, с кем вас связывают родственные связи или с теми, кого вам порекомендовали ваши друзья, родственники или "полезные" знакомые.

10 заповедей руководителя

Делегируй полномочия;
Держи в голове как можно больше подробностей о разрабатываемом продукте, но мысли глобально;
Прежде всего, управляй, а потом уже работай сам, но помни о том времени, когда ты работал сам;
Доверяй своим подчиненным;
Понимай психологию тех, кем управляешь;
Хвали прилюдно, отчитывай наедине;
Плати деньги справедливо, но бережливо;
Думай всегда;
Сначала попытайся понять, и только потом - быть понятым;
Не берись за проект, в котором нет рисков.

Управление проектами

Управление проектами включает в себя множество различных методов и методологий. Изучить их все начинающему предпринимателю не всегда под силу, но есть некоторые универсальные общепризнанные инструменты. Об одном из таких инструментов и пойдет речь ниже.

Диаграмма Ганта (Gantt chart) – это инструмент иллюстрации календарного плана в проектном менеджменте. Представляет собой столбчатые диаграммы, вписанные в календарную шкалу. Длина диаграммы соответствует отрезку времени, отведенному на выполнение той или иной задачи.

Впервые методика была представлена в 1910 году американским инженером Генри Гантом (Henry Gantt). Впоследствии диаграмма Ганта стала главным инструментом, применяемым при календарном планировании и контроле. В 1990-х годах методика была усовершенствована – для описания зависимостей между задачами были добавлены связи.

Это не единственный инструмент, но им пользуются многие руководители наряду с другими способами визуализации процессов управления.

Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) - это популярный тип диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из самых популярных методов планирования проектов.

Диаграмма Ганта

Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом (Henry L. Gantt) в 1910 году.

Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту "сегодня".

Типы связей между задачами на диаграмме Ганта:

Финиш-Финиш - операция B должна окончиться не раньше операции А
Старт-Старт - операция В начинается не раньше операции А
Финиш-Старт - операция B не может начаться до завершения операции А
Старт-Финиш - операция В не может окончиться пока не начнется операция А

Типы связей в диаграмме Ганта

Часто диаграмма Ганта соседствует с таблицей со списком работ, строки которой соответствуют отдельно взятой задаче, отображенной на диаграмме, а столбцы содержат дополнительную информацию о задаче.

Гибкие методы управления проектами

Гибкая методология разработки ПО становится все более распространенным явлением, и все больше проектов разрабатываются по гибким методологиям, таким как Scrum и XP (экстремальное программирование).

Применять гибкие методики в реальном процессе разработки надо уметь. Нужно хорошо изучить все техники, чтобы иметь определенный опыт и применять Agile методики на практике.

В частности, крайне необходимы хорошие навыки программирования.

Дополнительные материалы

Вопросы для самоконтроля

Какие стадии развития команды существуют?
Перечислите признаки эффективных команд.
Какие командные роли вы знаете?
Как строится диаграмма Ганта?
Какой тип связи в диаграмме Ганта наиболее опасен с точки зрения рисков проекта?

Тест

Выделите характерные черты этапа формирования при создании команды.
(Ответ считается верным, если отмечены все правильные варианты ответов.)
Вариант 1 соперничество за внимание к себе со стороны лидеров и других членов команды
Вариант 2 члены команды знакомятся друг с другом
Вариант 3 члены команды пытаются понять свое место в команде
Вариант 4 конфликты за власть между членами группы и руководством
Вариант 5 члены команды оценивают компетентность и полномочия лидера команды
Вариант 6 дискуссии между членами группы носят конструктивный характер

Какой тип лидерства предпочтителен на этапе формирования команды?

(Отметьте один правильный вариант ответа.)

Вариант 1 поддерживающий

Вариант 2 консультативный

Вариант 3 направляющий

Вариант 4 директивный

Как называется стиль лидерства, более ориентированный на задачи, а не на отношения в команде?

(Отметьте один правильный вариант ответа.)

Вариант 1 поддерживающий

Вариант 2 директивный

Вариант 3 консультативный

Вариант 4 направляющий

Как называется роль человека по теории М. Белбина, который способствует проявлению достоинств всех членов команды?

(Отметьте один правильный вариант ответа.)

Вариант 1 руководитель

Вариант 2 мотиватор

Вариант 3 вдохновитель

Вариант 4 контролер

Выделите верные заповеди руководителя

(Ответ считается верным, если отмечены все правильные варианты ответов.)

Вариант 1 не берись за проект, в котором есть риски

Вариант 2 хвали прилюдно, отчитывай наедине

Вариант 3 сначала попытайся быть понятым, а потом понять

Вариант 4 прежде всего, управляй, а потом уже работай сам

Как называется тип связи между задачами на диаграмме Ганта, представленный на рисунке?

(Отметьте один правильный вариант ответа.)

Вариант 1 Финиш-Старт

Вариант 2 Старт-Старт

Вариант 3 Старт-Финиш

Вариант 4 Финиш-Финиш